华为目标倒计时 2020年将突破千亿美元大关（2）

5-10年的变革期

要让终端支撑千亿之梦，华为需要更精细的管理架构。当然，这也是整个华为集团亟需的变革，随着体量激增，华为也开始遭遇“大企业病”。

近日，华为《管理优化报》刊登《一次付款的艰难旅程》，反映了一线人员在面向客户预付款时遇到财务审批多、流程复杂的问题。这篇文章引起了任正非的注意，11月10日，任正非签发邮件，提出复杂流程已经成为“战斗的阻力”。

这些来自管理架构的阻力由来已久，并且对三大产品线均有制约。1990年代的成长期，华为靠大领导围绕客户，依靠集团冲锋、人海战术立足市场，为此华为建立了中央集权管理方式。但新世纪以来，当华为竞争力强大到不再需要人海战术时，中央集权的权力沉淀开始制造更多的流程节点以及部门墙，在市场竞争中出现效率低下、决策流程臃肿的问题。

厚重的部门墙使得华为在国际市场上经常出现研发、版本进度、维护、供货等等各部门支撑不给力的问题，这些问题曾经引发了多起投诉，其中包括著名的“马电事件”。

2009年1月，任正非发表《让听得见炮声的人来决策》，正式启动管理变革，明确变革要以作战需求为中心，后方平台要及时、准确满足前线的需求。文中，任正非还指示：“公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。”

但是，无论是一线，还是中央的改革都充满曲折。

一线授权提升战斗力的同时，也因为权力缺少监管而滋生腐败。华为法务部查获海外市场多起腐败案例，其中以伊朗、阿联酋等中东为甚。同时，中央集权时遗留的厚重部门墙仍在，跨产品线、跨部门的流程整合、资源贯通始终是困扰华为转型的难题，部门之间相互推诿责任现象频繁出现，很难最大效率支撑前线。华为曾就流程管理对标爱立信，发现在从客户生成订单到项目验收的整个周期中，华为流程更长、比爱立信消耗更多的人力，与爱立信的管理水平存在较大差距。

2014年，任正非又提出了“班长的战争”，旨在完善海外代表处（子公司）的运作、监管体系，建立子公司董事会，推动LTC（合同周期管理流程）、账实相符等数据管理项目落地，而华为法务处也加强海外反腐工作，预计未来2-3年都将是海外反腐的重点期。在任正非看来，这场“让前方组织有责、有权，后方组织赋能、监管”的变革需要5-10年。

2015年初，华为轮值CEO胡厚崑在CEO致辞中提出2015年的重点：“跨功能、跨流程、跨部门地实现LTC、ISD、国家计统调、存货账实相符等变革项目在一线代表处的集成落地。”

闭源、开放的生态

千亿美元之途，需要变革的不只是流程管理，还有华为的技术创新思维。

一位华为首席专家如是形容：“千亿华为会成为航母级公司。这种规模下，华为本身要具备航母级的战斗力，同时还要有驱逐舰、巡洋舰、补给舰形成强大的战斗群、补给队。前者靠自身实力、后者靠生态合作，二者缺一不可，必须相互配合才能发挥华为最大的战斗力。”

他告诉21世纪经济报道记者：“如果没有生态建设，那么电信行业会愈发管道化，沦为价值链最底层；未来的终端产品也需要与各式各样的智能设备连接，成为价值的中心，如果没有生态建设，现在的终端产品到时候就只是一个Hub（转发器）。”

2015年，华为很大程度上宣传自己的开放战略。三大产品线都举办过多次开放论坛，推出华为内部的多个开放平台。2015年10月，华为还召开了首届开发者大会，并宣布了投入10亿美元扶持开发者的“沃土”计划。同时，轮值CEO胡厚崑今年在多个场合提及5G时都在强调“行业生态”、“物联网”的建设。

但需要指出，华为内部的开放平台相对分散，并没有一个集合华为全部优势资源的平台。华为首届开发者大会也主要以电信行业开发者为主，很少见到移动互联网开发者。华为的开放战略还无法比肩Google、苹果等公司，暂时也很难建立类似Android、iOS一样拥有生命力的生态系统。

一位来自国内互联网巨头的技术高层也如是评论华为：“华为一直是我们最敬佩的公司。但比较郁闷的是，华为做什么都自己搞，没有合作的可能。”

“主要是华为的文化相对封闭，做什么都喜欢聚焦。而且，硬件文化主导，不能学习互联网公司的试错文化。华为还需要一段时间去摸索开放之路。”上述华为专家透露，华为希望能够在物联网、企业级市场打造iOS一样闭源、开放的生态圈。