阿里CEO张勇：2016阿里电商业务年要打三大战役（2）

那么在这个里面，我们的平台，我们怎么样从一个淘宝、天猫过去以实物商品为主，怎么样做好做好服务类的商品、怎么做好更多数字类的商品，这是今天看到一个巨大的市场。刚刚过去的一年，我们肯定会过掉三万亿，但是三万亿里边的绝大多数是我们今天大家都熟悉的实物类商品，我们有更大的服务类、数字类商品市场，我们渗透的还非常少，我们怎么样利用无线化的工具、无线化的体验，能够帮助消费者，服务好消费者，在这些新的领域，这是我们看到新的变化。

最后一个，大家都说互联网是没有疆界的，既然没有疆界的，我们坚定不移地从国内走向国际，从城市走向农村，走向农村是我们电商明年非常重要的一个战略步骤，是我们整个淘系业务的核心组成部分。

所以我们可以看到，在这样几个变化。这些领域都是我们现在探索的，要么还比较有限，要么有些刚刚开始的，这是我们一个巨大的蓝海，我们怎么样能够带领整个电商业务走向这些巨大的蓝海。

2016年阿里电商四大方向：聚焦消费者体验，繁荣生态，赋能商家，升级消费

讲了那么多大的趋势，我们看到的变化，讲了我们必须改变的原因。我想未来的药方是什么，我们电商到底怎么做，特别我们淘宝天猫的同学，还有我们服务体系的同学、相关体系的同学，都关心一个问题，到底电商要怎么做。这个世上没有一个万能的药方说药到病除就一定怎么样，但是在这里我给大家提四个方向，这是我们整个淘系大的团队必须去共同努力的四个方向。

第一个，我们要聚焦消费者体验。我想我们还是要回到最根本的东西，消费者体验。我想作为电商的每一分子，特别我们每个人都是消费者，我们想我们作为消费者在平台上，当体验不好的时候的境遇。节前我开了一天的天猫规划，我特地把七公也请来了，包括节日当中，我跟MM也在群里说，整个我们的服务端，今年的核心还是要回到基础，回到我们的服务。我们今天一个消费者在我们的网上买到一个他认为有问题的手机。我认为作为正常智商的，有一定耐心的，但是时间精力不足的用户来讲，他跟你折腾两次以后就不跟你折腾了，最可怕的事情是，消费者保持沉默，但是他用未来的行动做了选择。

我想我们今天淘宝、天猫的整个发展当中，我们首先一点还是要回到我们的用户体验问题。用户体验问题我们把它聚焦在我们的售后体验服务、售中售后服务，包括一部分物流体验上面，这是我们首先要面对的问题。今天我们在这样一个体验的问题上，这个是消费者购物最基本的需求，我们要满足他的地方，商品的品质、服务的体验，这两点不应该只是我们CCO团队的事情，不应该只是我们平台治理团队的事情，不应该只是我们客服同学的事情，应该变成我们所有业务部门同学的事情。

只有这样，我们才能从根本上去改善我们整个用户在我们这里购物的体验，用户才会回来多越来越多。今天电商发展了那么多，在市场上有那么多层出不穷的电商网站，其实大家都知道有件事情，这些网站上的消费者曾经来淘宝买过东西吗，我敢担保80%、90%是来过的。

问题是我们为什么留不住他们，或者说我们为什么不能让他们把更多的消费留在我们的平台上，这个是我们要从用户体验的根本上去找问题。

第二点，我们围绕淘系，我们的发展，非常重要的一点是我们还是要做一切的努力去繁荣我们的生态。这是希望我们整个淘系团队在做的新的一年的规划的时候，必须去尤其关注的问题。

今天我们运营淘宝、运营天猫，运营我们整个淘系的平台，最难的一件事情是什么？我们不是在运营一个业务，我们是在运营一个“经济体”。这是我们最难、最难的事情，我们不能够完全用西医的方式解决一个特定的问题。当然这些问题在短期内用外科手术的方式解决的，但是关键是瘤开掉以后，会不会长出来，或者会不会从身体的另外一个地方长出来。整个的经济体的健康度、商家的投入程度是整个经济体的关键。

我们在组织升级的过程当中，也把商家部门重组。我们必须站在赋能商家的角度去想这个问题。所以在繁荣生态里面，我们过去习惯地说淘宝上的买家卖家。实际上大家都知道，围绕买家卖家背后有大量新的角色在产生，有大量新的机会在产生，都是这个生态的力量所带来的。就像最近我跟杨过，包括跟蒋凡聊得比较多，我说网红这一波，我们怎么能让这个新的生态体系长出来的新的这样一种角色或者物种，能够把淘宝作为经营主阵地，这个是我们今天讲繁荣生态。我们不能够把视角仅仅落在买家、卖家这两个固定的称谓上。买家的背后，有大量的服务者、有大量的知识经济的提供者，能够在这个中间为这个生态体系贡献力量，我们怎么样能够去设计好的机制，让这些人能够把我们的市场、把我们的平台作为他经营的主阵地，而不只是一个链接指向到达，做一笔成交的地方。这是一个巨大的机会，其实这样的机会在非常多的地方存在，但是我们怎么样主动捕捉这样的机会，能够构建我们整个生态体系的繁荣。

第三个，赋能商家。我们整个淘系平台的建设还是要回到更好地去Enable商家来服务消费者，而不是说我们自己非常强大，我们有非常牛的技术团队，我们有非常牛的数据团队，我们可以给消费者做很多很多好的推荐，很多很多好的工具，很多好的搜索。而且这些在过去一两年当中，已经证明了我们的能力，我们能做好这件事情。但是我们能不能更进一步，我们能不能赋能商家经营好他的自留地，而且我们能够帮商家定义和帮他去规划，它可以开发的新的自留地。

今天我把这个自留地简单地定义成几个东西，第一个，我们能不能赋能好商家经营好他的店铺。在无线时代，我们能不能让商家有足够多的工具，去经营好他的无线店铺，我们能不能让商家有足够的工具，以数据为支持，去经营好他的顾客去的最多的一个地方：宝贝详情页，这也是商家非常重要的他的自留地。我们怎么能够帮助商家去建立一个广播和订阅机制，进行微淘。我们怎么样帮助商家用好旺旺这样的工具，用好消息通道这样的工具，这个都是需要我们整个顶层设计和产品规划，而这个背后最重要的一点是怎么样用数据来赋能商家，做好这些事情。

我们只有让这些商家有这些工具，我们才能够让我们的整个生态体系能够持续繁荣，不然的话，就变成我们在运营几百万商家为他的生意做多少而忙乎，这是做不到的。整个生态体系的核心是我们的商家因为有了水电煤，因为有了这些工具，所以他们自己可以做很多事情，他们能够获得发展的动力，能够找到生意的机会，能够通过做很切实的一二三的这样的方法，能够带来新的生意，这是我们平台非常非常重要的。

最后一个，我们怎么样做到升级消费，今天有几个热门词，一个叫消费升级，一个叫供应侧改革。消费升级，我们作为每个消费者都有切身感受。今天我们平台上，最宝贵的是一年有三到四亿消费者。接近四个亿的用户在我们这里买东西。其实我们今天做了很多事情去满足他们的需求，但是我们要问一下我们自己，特别是我们的技术团队、我们的算法团队、我们的推荐团队，第一我们怎么样一方面能够满足消费者今天的需求，第二我们怎么能够利用数据去创造性地引导和发现新的需求，满足需求是一方面，创造需求是另外一方面。

去年的双11，其实最典型的一点，是一个创造需求的过程，用数据发现来创造激发需求的过程。今天在我们电商业务里，我们怎么样能够不仅满足今天这个用户的需求，同时能够去创造性地带来需求。

所以围绕着我们的聚焦体验，繁荣生态，赋能商家，消费升级，我们今天有很多的工作要做。大家听我讲到这里，大家可能会问逍遥子你是不是讲得太虚，到底我能做什么。我想在座都是管理者，我现在喜欢做的事情是命题作文，当我们来做新的一年的规划，来整理今天你在做的事情和未来将要做的事情的时候，我们要有一个标尺，我们需要对标一下我们为什么要做这件事情，我们为什么要做这样的计划，这个总的标尺就是大家印证一下这四句话里面到底我们要做的事情是符合哪一句。

我们只有从这四个方面去入手，不断去培植我们的土壤，让商家更繁荣，我们整个生态体系才会更繁荣，今天以我们一天大几十亿的规模，大家都知道，特别是淘系小二都明白，今天我们搞一次活动能带来什么，带来那一天的数字好看一点，但是我们看不见的东西是什么？看不见的东西是有多少消费者因为这次活动当中体验不好而下次不来了，这是我们今天的盲点，我们非常习惯于说我们聚焦于一个大的活动，活动可以有，而且我们每年必须有各种各样级别的不同的活动，但是我们需要更好地规划，而不是我们每天都以这样的活动后面带来的直接的促销、优惠的方式，去带来我们所谓的交易增长。

我想这四个方面的背后，其实我想跟大家讲一句话关于GMV。我们一直做淘系的同学，其实不是谁给的，并不是马总给的，也不是我给的，也不是我们所有Leader想要给的，是一种本能的反应，是说我们怎么把GMV做上去。但是我刚才讲这四件事情，我想告诉大家，今天这样的经济体上，就像今天国家经济的发展一样，每年追求一个GDP的速度是一种方法，但是关键是什么？整个经济体的健康，只有经济体的健康和持续繁荣才能带来我们的发展。

今天所有淘系小二，必须从某种程度上把GMV放到一边，把它作为一个结果，我们最重要的一件事情，关心的是我们GMV的抓手是什么。GMV只是一个结果，大家知道交易只是一个结果，但是围绕着交易，我们有什么手段去可以带来更大的规模，这是我们要关心的问题，不然的话，我们真的所有管理者只能做一个线性分解。用我一直开玩笑的话说，一个大的Leader有八个D，那就把一万亿GMV分成八份，每个D领一份回去，八个D下面还有四个小D，再分成四块，每个人领30亿回去。

这样的话，其实我们到一线主管是没有业务的抓手的，今天我们所有管理者的核心就是在一个战略思想引导下，我们去寻找这个业务的抓手。那么在这个中间，我想我们非常重要的一个抓手，除了刚才整个四个大的方向，我把它再往下落一层，给大家一些启发。

我想我看到了非常重要的一个抓手和一个潜力的点是什么？我们的用户。我说我们今天对于这个词的概念是不清楚的，我们今天经常是混叫的，我们经常把运营流量和运营顾客和运营会员三件事情混在一起。我不知道大家同不同意我的话，长久以来，我们习惯性地运营流量，但是流量就是一个访客，但是我们很多时候会说我这个业务的会员有多少。其实每次我都很好奇，这个会员是什么，原来是购买过一次的人。我的反应，这不叫会员，这最多叫你的购买用户，怎么样把一个访客变成一个购买用户，然后变成一个有忠诚度得购买用户，这才叫会员，在这个过程当中，我们有很多的事情去做，但是这必须要跳出我们今天完全以行业为分类，以行业的方式来运营消费者这样的一个过程，我们必须在淘宝、在天猫，在我们这些业务当中形成这样一种横向设计和思考，能够真正让消费者在我们这个平台上获得多种多样的商品和服务，这个是我们今天必须思考的。我想这是我们未来非常重要的一个方向和抓手，只有这样，我们才能够让我们的平台更生机勃勃，让我们的消费者黏性才更高。

而在这个中间，除了让我们自己运营好用户、运营好会员以外，回到刚才讲的核心问题，我们怎么样帮助商家运营好运营好它的会员、他的用户，其实每个商家把他的用户运营好了，其实这个平台某种程度上也就运营好了。这是我们未来一段时间里面，我们所有团队都要思考的。我的问题是我们考量一个业务，它的好坏，我们能不能多一些视角，根据业务本身的视角能够多一些视角去考虑，我是不是可以比GMV多几个视角去看这个业务是不是成功，我们是不是把每个业务都回到用户价值，我这个特定场景服务了什么样的消费者，这个消费者在我们平台的整个价值是什么，这个话题有点深，我想直接把这个话题抛出来。

今天整个淘系，事实上它是一个淘系，但是我们运营的时候，每个团队、每个管理者思考的是这个局部业务的最优化，但是局部业务最优化、局业务GMV最大化、局部业务价值最大化是不是会带来整个平台的最优化？未必。有的时候是同向的，有的时候非同向的，这取决于我们怎么样科学地设计每个业务的KPI。在整个规划的过程当中，毫无疑问要定目标、定KPI，我非常希望我们所有的Leader，特别我们在座大的Leader，我们能够一层一层地去看我们团队的KPI的设计，其实所有问题的导向是可以用KPI来引导的。

既然我们能够做到那么一个KPI驱动的团队，KPI驱动不是坏事，我们当然要目标导向、结果导向，关键是我们设立什么样的目标、设立什么样的结果，这个是我们每个团队要思考的问题。只有这样，我们才能够客观地去看今天我们做的每个业务，它真正是不是带来了用户价值，这是第一点。

第二点，它有没有带来同质化的用户价值，我前两天也在梳理，跟手淘团队也在聊，我看我们的整个业务里面，PC、无线上面有大量的营销产品，财务还帮我拉了一张表，说某某某产品是三个月最低价，某某某产品是六个月最低价，某某某产品必须全年最低价，我还看到一个例子，正好两个业务都在手淘上面有活动，一个是99折，另外一个必须98折，98折才能把用户吸引过来。我想我们每个团队都要思考一下，除了打折以外，我们能给消费者什么价值，除了我们把打折工具交给商家以外，我们能不能给他其它工具，让他运营好消费者，我这样说，我看下面的人会心一笑，这是我们每天都在碰到的问题，但是解决的钥匙就是在我们这些人手里，我们怎么样一起去努力、去设计这个生态体系的经济机制，能够让消费者真正做到升级消费，让商家做到他有能力去运营消费，这个钥匙都在我们手里。

下一个问题我单独谈一下无线，这个问题非常重要，也非常突出，为什么这么说，或者说重要而又突出？我说重要是因为今天用户都在无线上，商家也都明白主阵地在无线上，我们怎么去经营无线。今天我们淘系的旗舰手机淘宝，在过去两年我认为做得非常好，我们带领整个集团完成了无线化的第一步，就是把电子商务无线化。我们过去两年，我们如果接不住整个用户从PC向无线的转移，我们是非常悲催的。但是我们非常幸运，也非常感谢我们的团队，我们做到了这一点，我们无线今天整个无论的是用户访问的数量、频次都处于一个非常好的状态，过去我们团队，特别是我们的手机淘宝团队做了大量的工作。