联想手机业务为什么彻底输给了华为（5）
当然，手机研发人员也随着任务而扩张，最早这部分研发团队有500人，现在增长到3000多人。
有了技术长板，尽管余承东喜欢对媒体放炮自壮声势，引来内外不少非议，但却没人会批评他不懂技术和产品。何刚评价余承东具有“工程师气质”，是“最大的产品经理”。
余承东对产品有自己的判断和坚持。比如屏幕，有一段时间手机界追求差异化，搞屏幕配置比拼，从1080P屏升级到2K屏甚至4K屏，余承东表示，1080P已经达到人眼极限，“2K屏带来色域下降，亮度会下降。”尽管引来很多人的批评，他和何刚的团队并没有改变想法，“希望把提升体验切切实实放在用户可以感知到的有价值的地方。”
与苹果一样，华为也把手机工业设计摆在了最重要的位置。在架构与ID之间要平衡和取舍，比如电池厚薄对于续航时间和美观都有影响。“由余总和我做一定平衡。”何刚说。
为使任务和权责清晰，华为终端有一套制度上的保证。这源于1998年，华为引入了IBM的管理方法。当年这一方法引起很多华为人排斥，任正非下了死命令，谁不听从就下岗、离职、停止涨薪。现在，余承东组建新团队，搬过来就可以用。
按照这套方法，何刚是手机产品线总裁。“同时还有研发的头、销售的头、营销的头、供应的头和管服务的头等等。这些头都向余总汇报，包括我。但是产品线又是一个横向组织，我要保证产品成功，必须把这些头串起来，我就是把他们给串起来的业务主管。”何刚说。
华为公司有一个技术集成产品管理团队IPMT，是唯一有投资决策权的小组，由十来位成员组成，组长是何刚。在上面，另有一个战略决策小组IRB，余承东是组长。余承东和何刚领导的小组最终完成对产品定价、成本、配置、外观等方面的决策。
尽管内部有争吵，吵完了定下来，各方力量就得全力推进，不会出现扯皮、推诿。
“两线作战，两匹马赛跑”
2013年，小米“为发烧而生”、主打性价比的手机销售十分火爆，共卖掉1870万台。华为内部经过一番讨论，2013年12月16日正式独立出互联网品牌荣耀，对标小米。
此前，荣耀2手机主打高速度+长待机，解决了很多安卓手机用户痛点。荣耀3C同样是此路线，价格打到799元，销量达800万台。2014年12月，在荣耀6Plus手机发布会和一周年庆典上，喊出口号“为退烧而生”。
京东3C事业部总裁王笑松记得，当初小米刚出来不久，余承东问他如何看小米，他回答，“看好小米。传统手机厂商渠道成本要30%，华为当时市场营销声音小，量也不大，得要40%，再算上售后服务成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降价卖，还得给价格保证金。而小米，把这些都打到了5%。”
当时，京东正在密切注视小米的网上商城，担心其坐大，成为另一个卖3C的平台，成为竞争对手。京东在手机上非常饥渴，急需出现小米的竞争对手制衡小米。王笑松把手机厂商中的“中华酷联”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最终考虑了性能、价格、质量等因素，选择与荣耀、中兴等合作。
“华为做电商，不夸张地说，是同我们一起做的。”王笑松说。京东从以前帮助华为处理尾货，进一步与华为一起做产品首发。京东并不排斥华为自己做Vmall网上商城。荣耀独立第一年，全球出货量2000万，销售额24亿美元。
王笑松心直口快，有时也会给荣耀前负责人刘江峰一些定价上的建议和看法，同刘江峰成为好朋友。“我对华为人印象很好，团队简单，真正的华为人不搞办公室政治。”王笑松说。后来荣耀策略有所改变，价格不再贴着小米的低端机红米打，而是主打1000元以上的中低端。
做荣耀、电商时，华为内部有人看到华为本身没有线下渠道优势，而小米那么火，不如放弃华为品牌，都去做荣耀。这个观点被余承东坚决否定，理由是中国市场80%的销售还是靠传统渠道，电商只有20%。另外，余承东在对标高端的苹果和三星，三星的电商卖的都是低端产品。最终闹到集团，集团同意余承东“两线作战，两匹马赛跑”。
利用华为P6的成功，余承东有意识地以产品打通线下渠道，慢慢补上渠道短板。梁同（化名）当时在酷派工作，在济南调研时，多次观察过华为促销员向消费者促销P6的过程。
一般消费者进店，会点名要买三星或苹果，华为促销员会推荐他看看酷派的机器，然后又拿出华为P6。消费者一看，觉得和苹果像，“消费者特别奇怪，在看的时候，我观察了几个，会问华为是什么企业，公司没听说过，然后店员介绍华为是世界500强。”当时，华为宣传借力时强调“不仅仅是世界500强”。接下来，看做工、用料，价格2000多元，又是中国企业，成交。
P6之后的P7刚上市时成绩不太理想。于是营销主推中国芯，一下切中社会痛点。中国中产阶层人数逐年增长，比以往富裕，却越来越感受到无形的压力，正寻找新的希望。国内经济结构调整已喊了十年，投资、出口和消费作为三驾马车起着拉动作用，但过去粗放投资已经走到尽头，“铁公基”只剩下高铁还有一些余地；出口近些年随着人民币升值、人力成本上升，制造业风声鹤唳，竞争力有所降低；而消费一直不振，各大市场为国外品牌把守。越来越多人明白，经济要真正完成转型，必须要有真正的创新和自主技术在手。华为品牌的出现适时地满足了国人这一需求。
很多人在品牌中寻求一种精神认同。产品若够好，他们不吝惜用手中钞票支持。至于P7，从康佳来到华为的ID工程师伍国平的出色发挥，为市场所认可，销量最终达到700万部。伍国平的朋友梁同告诉记者，这“救了余承东一命，本来余承东是要下课的”。据说，余承东私人奖励伍国平200万元。
沿着类似路径，一直到Mate7，主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力。最初华为预设销量是200万部，上市后走俏，备货卖断。余承东赶紧找供应商催货看料，一机难求没有成为阻碍，反而刺激了市场饥渴，放大影响力。华为中高端战略由此走通。
时任华为终端CMO邵洋2014年接受记者采访时，曾分析过Mate7站稳高端的原因。华为针对高收入人群，在中国、美国、英国和日本这4个国家调研，将其进一步分为精英人群和高收入稳定人群。精英人群追求自己所买手机的独立性和特殊性，后者买手机时更注重安全、不突兀，不需要向身边的人解释自己的手机。Mate7一度卖断货，很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买，正是因为成功抓住了第一类人。
罗永浩试图通过个人魅力和影响力为其品牌背书，影响到年轻人，华为则成功地影响到商务精英人群。很多中高端商务人士或多或少对任正非管理华为公司的心得有一些了解。任正非的企业家个人魅力一度程度上也投射到华为手机品牌之上。有人戏称很少在媒体前露面的任正非是全国商界最大自媒体人。他的一些文章，如《华为的冬天》、《一江春水向东流》等传诵甚广、影响久远。华为手机购买者不少可以称为“任粉”或“非丝”。
最终，在2014年10月之后的一年里，Mate7抓住三星产品乏力空当，以及国内一些机构对过度依赖苹果的抵制，一举卖到700多万部。在此期间很多追随者跟进生产类似Mate7的产品，但这些产品背后无法生造出一个任正非来。