山东国企改革走在前列 资本市场助力混改

作为国资大省，山东国企改革呈现制度设计起步早、任务落实进展快、探索创新步伐稳的显著特点，一些关键性政策问题实现突破，一批创新性举措落地，形成一批可复制、可推广的经验。同时，产业布局调整、并购重组推进、治理结构完善、激励机制完善带来的政策红利正在微观层面显现。资本市场作为公开透明市场，在实现国企混改中的功能、作用日益受到重视，成为推进国企混改的重要平台和抓手。

顶层设计走在前列

山东省国企改革走在全国前列。山东省国资委党委副书记时民介绍，山东提出“跑好改革最先一公里”，目前已基本搭建新一轮国企改革的制度框架；在行动上，已设定的70项改革任务中，除员工持股办法需待中央明确相关政策外，其余全部完成。划转国有资本充实社保基金、组建改建国有资本投资运营公司、完善公司治理结构、推进高管人员契约化管理、经营性国有资产统一监管、实施财务等重大信息公开、建立防止利益冲突机制等改革举措均走在全国前列。

在国资运营公司组建上，山东省国资委已分两批批复鲁信集团等7家企业改建方案，加上新建4家功能性国有资本投资运营公司，已有11家国有资本投资运营公司。鲁商集团、山钢集团作为第三批国有资本投资运营公司的改建工作已启动。配合改建工作，山东省国资委向投资运营公司董事会下放高管人员考核评价、薪酬分配、工资总额管理、投资决策等7个方面的职权。投资运营公司法人治理结构逐步完善，按照市场化原则对高管人员实行契约化管理，董事会、党委会、“三重一大”议事规则基本建立，有的企业对所出资企业间的重组整合已启动。

山东省着力实现经营性国有资产统一监管，“大国资委”监管框架初步形成。日前山东省研究通过《省属经营性国有资产统一监管实施计划》，已开展产权划转工作，划转成立的山东特检集团已挂牌，未来还将有6户企业集团挂牌成立。在文化产业领域，考虑到其特殊性，山东省组建省国有文化资产管理理事会，作为文化资产监管管理的领导决策、综合协调机构，其基础管理职责也由国资委履行。

在激励机制上，山东省采取上市公司股权激励、非上市公司股权激励、超额利润分享、省管企业负责人公益捐赠等多种方式。2015年初以来，已有3家上市公司实施股权激励。今年有3家形成股权激励意向，正在做具体实施方案。

一系列制度性变革正在企业层面上发生“化学反应”。山东黄金集团改建投资运营平台后，将上市公司平台及其相关职能提升，由集团主要领导兼任上市公司董事长，利用上市公司平台整合集团优质资源；加强市值管理，与投资者积极主动沟通，在北京、上海、香港、深圳四地进行了上市以来的首次年度业绩路演，山东黄金上市公司市值实现大幅增长。

人事制度改革在鲁抗医药这家有50多年历史的传统抗生素企业的扭亏战中发挥了独特作用。近年来，受国家医改、限制抗生素政策以及企业内部改革滞后等影响，鲁抗医药一直在盈亏边缘徘徊，2014年亏损约1.3亿元。

2015年，鲁抗医药控股股东华鲁集团破格提拔时任鲁抗医药总经理助理、年仅41岁的彭欣担任总经理，其后一举扭转了亏损局面。2015年、2016年上半年鲁抗医药连续实现盈利，公司在管理、作风、文化等方面都有了焕然一新的变化。