改革铸就活力 中石化润滑油经营效益获得大提升
“岗位用工少了，生产效率高了，员工挣钱多了，企业机制活了。”——从改革初期的茫然无措，到企业内生动力喷薄而发，中国石化润滑油有限公司（下称“中石化润滑油公司”）走过了轰轰烈烈的改革征程，也获得了实实在在的发展活力。
2019年生产经营数据显示，在润滑油需求总体不旺、竞争激烈的情况下，中石化润滑油公司继续保持良好发展态势。截至8月31日，中石化润滑油公司经营总量同比增长13.5%，高档油脂销量同比增长19.1%，海外市场销量同比增长30%，经营效益同比增长14.2%。
这一切离不开三项制度改革的助推。中石化润滑油公司总经理、党委副书记苟连杰认为，三项制度改革是企业机制改革中最立竿见影的，但同时又是最困难的。“把这个问题解决好了，员工的动力就调动起来了，企业的机制就灵活起来了。我们想在最难的点上下功夫，把润滑油企业下一步发展的机制打通！”
“小集团”掀起“大变革”
作为中石化的直属公司，中石化润滑油公司的历史可追溯到原石油工业部北京煤炼油厂。这是一家曾为“两弹一星”发射作出重大贡献的企业，在过去和现在，一直服务于中国核工业、航天和军工事业的发展。这家带着鲜明“军转民”色彩的企业，在民用市场也打开了一片新天地，公司“长城润滑油”品牌知名度和品牌价值国内领先，综合市场占有率居国内首位。
近年来，中石化润滑油公司积极贯彻“转方式、调结构”的战略部署，积极推进转型升级，坚持高端化发展，成为大国重器及高端装备制造业发展的重要支持者与参与者。而自去年起，除业务发展之外，“改革”也成为中石化润滑油公司的关键词之一。
“双百行动”综合改革试点的国企，被视作国企改革的样板和尖兵，谋求用三年时间在综合改革领域率先突破。中石化润滑油公司正是这支改革先锋队中的一员。
谈起入选“双百”的原因，苟连杰认为，首先从行业角度来看，润滑油产品市场自1992年完全放开后，全部实行市场化，行业充分竞争，为改革提供了土壤；其次，五脏俱全的“小集团式”架构，也让中石化润滑油公司的改革承载着殷殷期盼，“集团式企业改革的经验可作为中石化日后改革的借鉴。”
更重要的是，在不断追求高端化与国际化的过程中，中石化润滑油公司已经到了“关键时刻”。据苟连杰介绍，按照中国石化集团公司的统一部署和要求，公司制定了“两个三年”和“两个十年”分步推进，打造世界一流润滑油公司的行动计划。
苟连杰表示，到明年年底，中石化润滑油公司争取率先成为中国石化创新型企业，主要产品保持与全球行业最新规格同步，在国内主要细分行业市场占有率保持领先。到第二个三年，公司将进一步夯实国内领先地位，继续完善全球销售网点布局，具备全球化经营能力，在重点装备领域形成同步研发润滑剂技术。
与中国石化整体相比，中石化润滑油公司计划提前五年实现“世界一流”，科技实力达到世界一流，在数字经济和智能制造领域创新技术达到世界先进水平，全球市场占有率进入前3名。未来，公司将继续保持全球市场占有率前3名的地位，并转型成为新型润滑材料公司，成为基业长青的世界一流润滑油专业公司。
在宏大目标的背后，有着中石化润滑油公司对未来的热切憧憬，也有着公司对当下的清醒认知。苟连杰坦言，与世界一流企业相比，公司在市场竞争、市场化机制、科技创新能力、产业一体化优势发挥等方面仍存在短板，需要解决员工收入偏低、总量偏多、内生动力不足、运行效率等问题。
“到了爬坡过坎的阶段，企业要快速突破，就需要建立新机制，克服老毛病。这些问题的存在迫使我们必须加快内部改革，以改革促进可持续发展，争创世界一流。”苟连杰斩钉截铁地表示，“改革，是公司发展的重要突破口。”
“土”办法取得好成效
从去年8月入选国企改革“双百行动”企业以来，中石化润滑油公司已在改革的忙碌中走过一年多时间。苟连杰介绍称，在此过程中，中石化润滑油公司立足存量、运用市场化方法，围绕人事劳动分配三项制度推进深化改革，以提高劳动效率为目标优化用工，以业绩为导向推进市场化选人用人，以“联量计酬”为基础实现市场化考核分配。
相较于改革初期的迷茫，包括苟连杰在内的企业内部改革者，如今已在改革的实践中，积攒下满满的经验和感悟。在苟连杰看来，企业改革的一大难点在于改革的设计。
在前期设计中，经过不断探讨和摸索，中石化润滑油公司此次最先在薪酬管理方法上找到突破口，以“联量计酬”的组合拳，打出了企业改革的“真把式”。苟连杰笑言，按量计酬是一个土办法，好比挣工分，“最重要的是把挣分的标准定下来，分挣得少钱就少，收入都是干出来的。打破了‘大锅饭’，员工工作起来就有了奔头。”
据介绍，薪酬管理方面的改革辐射最广，也是中石化润滑油公司此次改革的重点和难点所在。为做实收入“能高能低”，中石化润滑油公司转变单位薪酬总额决定方式，将业绩考核的决定比例由25%提升至100%，并全面推进领导人员收入与业绩挂钩。员工个人方面，严格执行联量计酬，一线销售人员月收入高则2万元以上，低至2000元左右。
在干部管理方面，公司推进干部能上能下，重点解决“下”的问题。数据显示，2017年以来，中石化润滑油公司对触发“下”情形的领导干部累计调整6人次。此外，公司还重点探索职业经理人制度，在业务完全市场化、业绩容易量化可衡量的销售代表处进行职业经理人探索，目前已在三家代表处开展试点，效果显著。
而在劳动用工管理方面，公司持续提升劳动效率优化用工，实现员工能进能出。通过改革，到2019年6月底，中石化润滑油公司全口径用工总数相对2017年降幅明显，合计净优化1444人，优化比例20%。与此同时，用工优化也带动了劳动效率更大幅度提升，预计公司2019年人均劳效（经营销量）相对2017年末人均水平提升55%以上。
改革铸就活力，企业也获得了快速的发展。2019年上半年，润滑油公司基本实现时间过半任务过半，经营总量、高档产品销量及海外业务量同比增长9%、22%和25%，人均劳效同比增长了18%。
另一个更令人欣喜的变化是人聚拢起来了。俗话说，人才聚则事业兴。苟连杰介绍称，国内某地一研究院此前有部分员工因薪酬问题离开，在公司推行三项制度改革后，现在已有两人主动联系表示“想回来”。而公司在黑龙江试点市场化经理人机制的努力，则成功吸引了一家外资公司的一名经理加入。
改革下半场持续推进
企业改革卓有成效，但对于中石化润滑油公司而言，改革之路却远未到达终点。苟连杰进一步解释道，中石化润滑油三项制度改革都是在摸索着进行，企业内部不同板块间根据总的指导原则制定了不同的方案，具体推进速度也不一样。
此外，“之前的改革是立足存量，是解决积极性和效率的问题，后续就要解决竞争力问题。”苟连杰表示，下一步，中石化润滑油公司将持续深化改革，聚焦经营管理中的难点、痛点和盲点，在保持国有企业体制架构不变的基础上，聚焦机制创新，精准施策，继续探索经营机制灵活高效、内部活力充分、创新创效能力与市场竞争力显著提升的国企改革之路。
据介绍，中石化润滑油接下来的改革重点包括三方面：一是进行内部管理体系重构，根据现在的市场环境和未来竞争的需要，重新进行产销研的重构和协同，提升内部的竞争效益；二是聚焦科研体制机制改革，重点推进高端产业化，在机器人领域或将迎来突破；三是在混改、员工持股方面，继续探讨推进。
“再过一年，欢迎你们再来看看。”采访的最后，苟连杰爽朗笑着，热情发出邀约，“明年，中石化润滑油公司既要在改革方面取得更深入的推进，也将在效益方面获得更大的提升！”