以健康与养老为突破口 太保打造“第二增长曲线”

作为上海的“金融名片”，中国太保在上一轮“转型1.0”中勾勒出了一条涅槃重生的发展曲线。尤其是中国太保寿险脱胎换骨——以壮士断腕般的果敢与坚守，最终换来地位与效益的双丰收，成为同业新的一个风向标。

在集团开启“转型2.0”的大背景下，中国太保寿险又提出了“二次转型”。中国太保寿险总经理潘艳红在近日接受上证报专访时首度披露了“打造第二增长曲线”的新战略，即以健康、养老作为突破口，构建“保险+健康+养老”生态圈，点燃价值持续增长的新引擎。

从“加减法”到“乘除法”

基于对行业规律的把握和对市场形势的预判，太保寿险深知，行业发展的底层逻辑正悄然生变。随着国内人口红利衰减，寿险行业人力发展明显放缓，营销员专业技能不足、收入水平不高、增员难及留存等问题凸显，传统大进大出的粗放发展模式不可持续。新一轮转型升级势在必行。

在诠释前后两轮转型的区别时，潘艳红用了“加减乘除”来形象概括。

她说，“转型1.0”做的是“加减法”。“加”是指加快个险渠道发展，“减”是指减少银保渠道低价值业务的规模。

“转型2.0”是“转型1.0”的延续和升华，做的是“乘除法”。“乘”是指通过“三个聚焦”（聚焦价值、聚焦队伍、聚焦赋能），改变队伍内质，提升队伍能级，形成杠杆效应，撬动发展动能的转换；“除”是指打破惯性思维，破除路径依赖，凝心聚力苦练内功。

这是从量变到质变的过程。潘艳红说，这一轮转型中，太保寿险着力打造一体化的客户产品渠道、平台化的组织形态、智慧化运营模式的新商业模式，成为其加固核心竞争力的重要砝码。

“通过这一新商业模式，我们将加快打造三大新动能。”潘艳红介绍说，一是推动营销队伍结构升级，实施队伍分层分类画像与精细管理，推动队伍结构不断优化；二是以客户生态圈建设促进服务增值，打造“保险+健康+养老”生态圈，协同保险主业，探索新增长点；三是强化全流程科技赋能，以新技术为驱动，全面提升客户服务体验和营运效能。

打造“第二增长曲线”

太保寿险持续转型背后的动因，源于客户需求端的改变。随着老龄化进程不断加深，客户已不再满足于单一的保险产品，而是希望获得产品服务一体化的解决方案。

新冠疫情的发生，加速了这一转变进程。同时，低利率市场环境下，保险公司利差空间持续收窄，传统寿险业态动力减弱，行业“第一增长曲线”边际效益递减，亟待打造“第二增长曲线”。突破口正是老龄化进程中催生出的健康和养老市场，太保寿险将打造“保险+管理式医疗+健康服务”，构建“保险+健康+养老”的服务生态圈。

据潘艳红介绍，在具体布局上，一是积极布局“太保家园”养老社区，二是积极布局医疗健康产业，三是构建“线上+线下”健康管理服务闭环。为了更好地推进健康养老产业的专业化建设，太保寿险还成立了两家专业子公司——太平洋养老投资和太平洋医疗健康，分别负责养老、健康专业领域的资源整合和服务能力输出。

据潘艳红介绍，目前太保在成都、大理、杭州、厦门的养老社区项目已经落地，上海、南京、武汉等若干意向性项目正在积极推进中，已落地项目的建设开发有序进行。截至目前，太保发放的养老社区入住资格近1万份，促销保单首期保费近36亿元，总应缴保费超过190亿元，养老对保险主业的协同促进作用非常明显。

相较于同业在医疗、健康、养老、护理甚至药品、医疗器械方面的广泛尝试，太保寿险聚焦于保险主业的扩展延伸，以“保险+管理式医疗+健康服务”为主要路径，构建全方位、全场景、全覆盖的保险服务生态圈。

潘艳红说，这种模式将更有利于实现保险和服务的协同发展和良性互动，真正建立有机的生态闭环。通过布局健康养老，保险公司还能实现传统“三差”之外的多元化利源结构，即提升主动风险管理水平，改变风险发生的概率，扩大“死差”和“费差”收益，减少在低利率环境下对于获取“利差”收益的依赖。