任正非的十宗罪 十宗罪指的是什么？（2）

我们泛网络这块业务，经过多年的发展和沉淀，取得很多成绩也有不少问题。当前的状况是，该集中权力没有集中，该分散的权力往下没有分散，权力在中间震荡（肚子大），导致矛盾很多，效率低，内耗很大。我们要不要那么多的权力部门，要不要那么多委员会，要不要那么多的机关部门，要不要那么多机关人员，要不要那么多地区部和代表处，要不要那么多层层级级的管理者？

改革不能只找容易的改，不能永远摸着石头过河，摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题，我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题，敢于改革、勇于改革、善于改革。我们公司改革要借鉴这次国务院大部制改革的经验。

国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的，由专家组直接对口最高层，改革方案基本成型、接近完成时，才邀请现在的部长看方案，请他们提意见。否则，屁股决定脑袋，只会是讨论讨论再讨论、一事无成。

五、干部管理过于复杂，风险大、效率低

在华为的历史发展过程中，任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变，这种理念架构的转变，不是对某几个人的背叛改变而引起的，而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设，设计出分权制衡体系。但是，制度的体系建立起来之后，因为制度的完备构建了制度依赖的华为。

现在的制度越来越严密，空间越来越小，造成效率太低，特别是在干部管理方面。

干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则，要坚定不移。对一些关键业务，是不能采用组阁制的，这是有核心风险的。如果一个业务完全不受控，如果干部全部走了怎么办？干部跨一层管理是不会妥协的。但是，目前干部管理和业务管理分开，不承担责任的人去管干部，承担责任的人对干部管理没有发言权，是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部时，很多人并不认识，怎么评审？

公司的逻辑是管到隔层，区域是特殊情况（有其特殊性），有纵向、横向，搞出三层来了（常董会、总干部部、区域三层在管）。干部管理和业务管理脱节，大家抱怨是比较多的。

总的看来，我们在干部的矩阵管理过于复杂，我们干部管理未来要风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。共产党的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线，和各种人聊天，多方位了解某些干部，长期综合观察。

需要说明的是，这种深入考察不是为了360度考察找完人，而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考察结合干部的业绩，是很价值的。

六、不重视专家，专家的价值被矮化

对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段相当长时间是被相对矮化的。我们总是说有双金字塔，左边是管理干部金字塔，右边是专家金字塔，但是客观来说，右金字塔是有所坍塌的。原来老板一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者，缺的是专家。

中国市场上，现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管，而是非常愿意见华为的专家，听华为专家的业务建议，甚至点名每年希望见到某些专家2~3次。但是我们价值分配上，专家远低于管理者，这是事实，也是现状。

现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是whynot鼓励他。总是这样下来，专家被打压就不说话了，或努力证明领导是对的。

对于成熟的业务，管理越来越成熟，管理上的压力逐渐变小，管理者的价值会逐渐下降；而对于新业务，不确定增大了，对专家的需要更强了，要通过专家队伍应对不确定性，专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来，我们要进一步强化专家对公司发展的价值，给专家队伍给技术赋权和业务赋权，价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。

七、过度强调高管的海外经历

任总强调向美军学习，强调一线经历，强调海外经历，特别是艰苦地区的海外经验，这本身没有错，但当前执行过于僵硬和一刀切。这些年我们搞之字型发展，基本上所有高一点的管理岗位都强调有海外经验，没有海外经验不能上岗，是不是要这样绝对化、一刀切，这点要反思。

由于强调“之”字型发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，现在绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他就从来就没来过中国。

做产品最重要的是有朝气、有活力，敢于颠覆，敢闯敢干，IT产业是年轻人的天下。实事求是从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、甚至产品线总裁，相当部分的人做的不好。客观来说，市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。

IT产业优秀的产品经理，是要有独特素质的，其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的，而市场一线的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客户的能力。我们不能一个大政策一来就那么僵化，那么一刀切。我们培养人才，是为了我们事业成功。不能为了培养干部就一定去流动。

余承东的成长路径，是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下，才出去的，如果早些时候出去，还会不会成为现在的余承东？现在把研发一些人那么早先放到海外，再回来想直接成为一个优秀产品Leader是很难的。当然，产品线子总裁再往上，想发展为商业领袖，要有一线经验、海外经验，大家认为还是有必要的。

八、过分强调“汇报”内容

责任结果导向是公司选择干部的核心原则。但当前，汇报成为干部升迁关键的环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。

我们要坚持以责任结果导向的根本原则选择干部、提拔干部，主官的唯一目标是胜利，不是汇报。我们要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部能获得更大的发展机会，让那些只善于价值呈现、善于自我包装的干部现出原形，逐出我们的主官队伍。

九、很多管理思想、要求适用面小

在华为的发展过程中，任总的管理思想起到了巨大的指导作用。但是，任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。

任总对作战团队的描述、思想只适用于运营商直销市场团队，不适用于研发、CBG、企业等业务。任总认为市场一线才是作战团队，但研发认为自己也是作战团队。怎么解决这个问题？

还有谁是一线，谁是二线，这个问题往往也引起很大的争议。大家为什么要争？因为一切是要向一线倾斜，人力资源部也是这么执行的。如果按照运营商业务的模型定义，在消费者业务中，真正面向市场一线的是促销员，是渠道，那消费者BG在中国区的1000多人全是机关，他们都是管理者。不能把运营商总结出来的经验盲目适用于其他领域。

关于呼唤炮火，也要辩证地看。对于消费者和企业领域，单个客户购买量少，呼唤炮火是没有意义的，强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化。即使在运营商业务领域，呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口。

十、把战略预备队和资源池混为一体

战略预备队是公司面向业务转型的战略之举，这种机制非常有战略价值。在任总的构想中，战略预备队是优秀干部预备，这个预备就是接受新思想新战法，在实战中固化学习，然后投入到组织中去带动组织前行，而且有了大量的干部储备，对于在岗惰怠干部是威慑，而且优秀干部也通过预备机制流动起来了。这本是非常好的战略思想。

战略预备队的需求是发展战略业务和能力转型，战略预备队的规模应该是需求方来确定的，现在迫切需要把战略预备队的需求梳理清楚。

不能战略不清楚，就求快贪多，就大规模搞战略预备队。过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题，脱离业务实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接，队员出队困难，一线嫌职级高、用处不大，不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。

任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是中央党校，但由于指导思想和实际运作执行问题，结果变成了五七干校。从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位，要变成中央党校，去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。