光大改革内幕：唐双宁曾被告诫银行与集团只保一个（3）

汇金注资：“空城计”到“唐谢会”

空间换时间，先救光大银行吧

光大十年改革重组历史上，2007年至少有两个时间点可被定义为“决定性时刻”。

2007年7月，时任国务院副秘书长张平主持会议再次研究光大改革重组事宜，会后，当年8月国务院再次批复终于使方案出台，其间历时3年零8个月，可谓“千呼万唤始出来”，日后，这一转机被唐双宁称为光大改革重组首次“闪电”。同年8月8日，国务院批准光大集团改革重组方案。按该方案，光大集团实业和金融资产分离，整合金融资产成立光大金控；光大银行亦需重组，由汇金注资，然后借2008年资本市场牛市东风快速上市。

换句话说，在集团与银行，生存与死亡之间，唐双宁和他掌舵的光大选择了一条妥协方案，即先以空间换时间，以向汇金出让控股权，先救光大银行，好为日后银行的好转换来“争取股权拉直的重组时间”。

2007年的方案中，光大银行改革重组被视为重中之重。无力自救的背景下，光大引入汇金公司“国家队”外援，原方案是9月底前完成注资，2008年奥运前力争上市。

然而，汇金注资及由此引发的新老股东对峙，再次让市场领教了光大改革的复杂性。

根据当时方案，汇金公司将代表国家向光大银行注资200亿元，并按每股人民币1元的价格购买银行新发股份。同时，光大银行必须在当年末将累计亏损全部弥补完，才能满足A股上市要求。

然而，如单纯依靠自身盈利来消化历史累计亏损，就光大银行当时情况最快也要次年第二季度完成。为此，汇金又给出一个方案，注资前老股东按2比1的比例缩股，以弥补亏损，达到尽快上市的目的。

汇金的单方面设想激起老股东的激烈反弹。光大重组方案最终需经银行董事会和股东大会的批准才能生效。

当时，2007年11月要召开的光大临时股东大会成为新老股东暗战的擂台，汇金提出的缩股提案是其中关键。

汇金提出，如果光大银行股东大会否决了缩股议案，汇金将根据光大银行自身盈利情况，待其完全弥补历史累计亏损后再进行注资。这样可能的结果是：虽然老股东不需要缩股，但注资时间存在较大不确定，银行重组步伐会被拖下来，光大将错过资本市场千载难逢的大好机会。

汇金强势，但老股东们并不买账。为减少损失，老股东们提出可由汇金先注资，完成后老股东们再和汇金共同缩股。即将弥补光大银行历史累计亏损的责任从由老股东承担变为由汇金与老股东共同承担。

200多家老股东甚至达成联盟——如果因此导致汇金不注资，则老股东们可以自己设计增发方案，自行解决。

新老股东对峙，给唐双宁出了一道大难题，迈不过这道坎，损失的可不仅是光大银行和股东们。

2007年11月28日的临时股东大会上，汇金公司入股光大银行的议案却以94.14%的高票惊人获得通过。

这一闪电逆转的背后，究竟发生了什么？据后来媒体报道称，唐双宁和汇金公司总经理谢平半小时的闪电会谈扭转了局势。唐双宁日后回忆，双方除敲定老股东不缩股外，更多谈的是董事席位和人选问题。

唐回忆，当时全凭的“三寸不烂之舌”，唱的则是一出“空城计”。他和团队做了大量艰苦的游说和沟通，一方面，向老股东赔礼道歉、揽下责任、作出保证；另一方面，光大实业企业、香港企业顾全大局，接受汇金旗下中建投的注资。

汇金注资解了光大集团的燃眉之急，但光大银行的控股权从此旁落。注资后，光大集团及子公司光大控股在光大银行的股权比例从45.55%被摊薄到13.25%，汇金成为第一大股东，控股超70.88%。

注资后，光大集团依靠行政领导和党的领导对银行进行管理，但股份仅占7%。上市后，完全按上市公司模式管理，集团股份越摊越薄，光大集团管理上面临的窘境可想而知。

“银行不搞好不行，不上市不行，上市则意味着光大集团极有可能会‘散了架’。”2009年10月，唐双宁在内部会议上将此概括为光大银行陷入了经济学上的“丰收悖论”。